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海外扩张又一城 十张图解读青岛海尔的衰落之路

http://www.tzgcjie.com 来源:前瞻网            发布时间:2018-10-23 11:00:49

近期,海尔方面表示准备在中欧国际交易所挂牌发行D股4亿股,以筹资4.75亿欧元资金(约合38.05亿人民币)用于收购意大利家电企业Candy(卡迪)。这标志着中国家电巨头青岛海尔(600690.SH)的全球化布局将再更进一步。然而,尽管海尔的全球化布局成效显著,目前来自海外市场的营收在海尔总营收的占比已经达到了40%,海尔也依然是家电行业的头部企业,但是公司发展却早已不复当年行业“第一”的辉煌,不管是海外市场还是国内市场,海尔发展都面临着诸多挑战。

多元化:发展资源分散分布,单一产品优势不突出

纵观青岛海尔的发展战略变化情况,公司自上市之初就制定了产品多元化发展战略,有原本的冰箱主业朝着家电多元产品线发展。发展自今,青岛海尔业务已经横跨了冰箱、洗衣机、暖通空调、厨电以及其他小家电领域;而从集团层面来看,海尔还布局了手机、工业、地产、旅游等业务。

图表1:青岛海尔发展战略变迁示意图

从各细分业务的营收占比来看,公司各细分业务的发展较为均衡,各项产品的营收占比相差不大。其中,电冰箱作为公司原来的优势产品,营收占比现基本保持在30%左右,发展力度相对其他产品稍有倾斜;但空调、洗衣机和厨卫电器的发展则更为均衡,现今三项业务的营收占比在18-20%之间。

图表2:2014-2017年青岛海尔细分业务营收占比情况(单位:%)

公司多元化产品的发展,在增强了公司抗风险能力的同时,也削弱了单一产品的竞争优势。2017年,青岛海尔在电冰箱、洗衣机和空调领域的市场份额分别为35%、33%和12%,在各细分领域均没有占据绝对的领导地位。

图表3:2018年上半年青岛海尔主要产品市场份额情况(单位:%)

其中,冰箱是青岛海尔的看家产品,尽管34.6%的市场份额已将竞争对手甩在身后,但容声、西门子、美的、美菱等一众竞争对手都在虎视眈眈,后续四家企业的市场份额合计已经达到了44%,尤其是美的集团整合完东芝家电业务以后,青岛海尔将面对一个重量级的竞争对手。

洗衣机市场,江苏无锡的小天鹅注入美的集团的基因后,在中低端市场疯狂挤占青岛海尔市场空间。2018年上半年,美的和小天鹅零售量市场份额已经达到了25.6%,逼近青岛海尔的30.2%。

而在空调领域,海尔近几年才开始重视空调业务发展,但空调行业已经进入寡头竞争格局。美的集团和格力电器合计占有60%的市场份额,海尔不过12%,除非拿出更好的产品,否则海尔现有市场份额则有可能被美的和格力所侵占。

厨电业务上,海尔厨卫电器营收占比不断提升,且从销售毛利率来看,厨卫电器的毛利率要远高于电冰箱、洗衣机、空调产品,因此是海尔公司近两年重点发展业务。但是,由于公司介入这一领域较晚,属于新进者,技术尚未成熟,所以老板电器、华帝股份等企业将是海尔触电业务扩张道路上的强劲对手,竞争较为激烈。

图表4:2014-2017年青岛海尔细分业务销售毛利率对比(单位:%)

可见,经过海尔多年多元化战略的发展,尽管公司实现了在多元化产品领域的竞争,但是由于资源过度分散,难以再集中力量大力打造优势产品,产品“多而不精”将是公司未来发展需要解决的一大问题。

全球化:日本、新西兰市场表现不佳,通用电气依赖严重

在全球化布局上,早在1998年,海尔就提出国际化战略,将产品卖到全球;而2005年,又相继提出全球化战略,坚持走“自主品牌+本土化运营”、开发国际化的知名品牌、创造本土化的名牌的“创牌”型全球化道路。

从国内外营业收入占比来看,近几年国外业务营收占比显著提升,2017年已经达到了42.24%。并且,根据欧睿国际(Euromonitor)发布的2017年数据显示,海尔以10.5%的市场份额,位列全球第一。表面上看,海尔全球化战略实施顺利,似乎达到了“世界第一家电品牌集群”的目的,但这是通过海外收购达成的,明显有违海尔“创牌”的初衷。此外,尽管2017年海尔海外业务贡献率比2015年之前提升了整整20个百分点,但如果剔除通用电气的收入,海外营收比重仅为18.7%,可见海尔海外收入对通用电气一家公司的以来较大。

图表5:2014-2017年青岛海尔国内外业务营收占比情况(单位:%)

图表6:青岛海尔海外并购主要事件汇总

除此之外,海尔同样需要面临并购所带来的协同、整合困扰。例如,在日本市场,海尔力图重塑三洋品牌发展AQUA,迄今业务进展缓慢;海尔收购的斐雪派克,至今尚未注入上市公司,主因是业绩并不理想;而海外最重要的资产是GEA,也受到人民币贬值因素、美国家电库存持续增长、销售缓慢等因素影响,未来发展前景也不明朗。

组织变革:管理费用不降反增,资产周转速度减慢

2005年,是格力反超海尔的转折点,同时也是海尔内部组织变革的关键年份。这年9月,基于互联网时代企业以用户为中心的理念,张瑞敏在公司中提出了“人单合一双赢”的发展模式:“人”指员工;“单”指用户;“合一”指每个员工都应直接面对用户创造价值。在“人单合一“的组织模式下,企业听员工的,员工听用户的,海尔日渐形成越发扁平的公司管理架构。但现在看来,这种意识是超前的,海尔让超过7万员工做自己的主人,这种做法并不值得推崇。

在“人单合一”模式提出初期,海尔表示这一模式将有利于财务优化,但事实并非如此。首先,“人单合一”模式能起到激发基层员工的作用,但是也极大地打击的中高层管理者。2013年海尔有一万多名中层干部离开公司,但这并没有使公司管理成本得到下降,反而使管理费用占营收的比重从2013年的6.29%提升至2017年末的6.99%。

图表7:2013-2017年青岛海尔管理费用及其占营收比例情况(单位:亿元,%)

其次,张瑞敏曾说推动“人单合一”能够降低库存,提高资产周转速度。但到2018年年中,青岛海尔账面的存货已经达到了225亿元,存货占营收的比例也在持续提高,由2013年的7.94%提高至了2018年年中的25.40%。同时,海尔的应收账款也在翻倍上涨:2013年年末,海尔账面的应收账款还只有43.27亿元,到了2018年年中,已经达到了169.06亿元的巨额数字,将近是原来的4倍,并且应收账款占营收的比例也在同步提高。

图表8:2013-2018年青岛海尔存货和应收账款情况(单位:亿元,%)

此外,青岛海尔的存货周转天数和赊销账期(应收账款)也有所延长。数据显示,2013-2018年,海尔的存货和应收账款周转速度均呈下降趋势。由此表明,海尔在公司产品的销售上遇到了障碍,这降低了公司资金的使用效率,使得原本高度强调效率、热衷以销定产的海尔不得不放宽对经销商收款政策,延长对经销商的收款账期,以扩大销量。

图表9:2013-2018年青岛海尔存货和应收账款周转情况(单位:次)

虽然青岛海尔在最近的一系列宣传中将北美地区业务的增长归因于“人单合一”的管理模式,但是北美业务的增长到底是来源于美国经济的增长、美国人均薪资的增长,还是“人单合一”组织变革带来的力量推动了GEA的增长,这还有待时间的检验。但可以肯定的是,海尔“人单合一”组织架构模式并不适用于中国市场。

研发投入:轻研发,重营销

最近几年,海尔产品深受“产品泛而不精”的诟病,这与海尔自身研发投入不足直接相关。无论是冰箱、洗衣机,还是空调、厨电,本身都具备很高技术含量,离不开研发持续投入。但从青岛海尔的研发投入来看,其在研发方面的投入已经显著低于竞争对手。2017年,青岛海尔总共投入了46亿元用于研发,仅占公司总营收的2.88%;而格力和美的在投资未来上更慷慨,两者在过去三年的研发支出稳定在3.5%以上。

图表10:2017年海尔、格力、美的研发支出情况对比(单位:亿元,%)

然而,在营销费用上青岛海尔却舍得大手笔。从过去3年销售费用的支出情况来看,海尔在营销费用占营收平均比重长期高于15%,总体远高于美的和格力的销售费用支出水平。而销售费用的高支出,直接导致即使海尔在毛利率方面与美的和格力差别不大,但销售净利率却落后明显:过去三年,海尔平均销售净利率5.8%,格力和美的分别为13%和8%,说明海尔要付出更大的代价才能把产品卖出去。

图表11:2015-2018年海尔、格力、美的销售费用率和净利率情况对比(单位: %)

最低的研发费支出水平,最高的费用开支,不难断定青岛海尔的市场份额和营收是“花钱买的”,一旦后续市场投入减少,将很难与美的系(美的集团与小天鹅)、格力电器等老对手,以及惠而浦、华帝股份、老板电器、海信科龙等新晋对手竞争。

综合以上分析,海尔的多元化战略使其缺乏主力产品竞争优势、全球化业务布局开展不畅、组织变革未能提高运营能力,而研发投入又不及可比企业,导致青岛海尔的竞争力逐渐衰减,仅凭多年前树立的品牌形象维持发展。目前,海尔正在积极推进网络化战略,未来公司能否通过这一战略布局突破现在的发展局限,实现突破性发展还有待进一步观察

以上数据及分析均来自于前瞻产业研究院《2018-2023年中国家电流通行业商业模式与投资战略规划分析报告》。

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